Liderar en tiempos de incertidumbre, con Sarah Harmon

Sarah Harmon, exCEO de Linkedin,  es una de las pocas mujeres en ocupar un cargo de máxima responsabilidad en empresas de más de 150 trabajadores en España. Además, Sarah cuenta con más de 25 años de experiencia internacional en el mundo de empresas digitales.

La pandemia ha planteado muchos retos al tejido empresarial que las compañías han ido resolviendo a marchas forzadas, aprendiendo a adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y de sus empleados.  Cada vez se habla más de fenómenos como la Gran Dimisión, el burn-out, resultado de la desestabilización que ha causado la pandemia en nuestro estilo de vida.

En este sentido, la gestión emocional de los equipos, y la capacidad de escuchar y de ser empático han tomado todavía una mayor trascendencia en el rol del líder. Hablamos con Sarah Harmon sobre las claves para ser un mejor líder en este nuevo escenario empresarial.

¿Cuál crees que ha sido el mayor reto al que se ha tenido que enfrentar el liderazgo de las empresas durante la crisis sanitaria?

En tiempos normales, hay pocas palabras que a los directores ejecutivos les gusten más que “certeza”. Pero en empresas grandes y pequeñas, nuevas y antiguas, públicas y privadas, los últimos dos años han causado estragos en las expectativas, llevando a los managers a tomar decisiones mucho más rápido. En un estudio de IBM, el 60% de los ejecutivos encuestados había cambiado su enfoque de gestión durante la crisis. Muchos managers tuvieron que descartar todos los planes que tenían, los presupuestos, las hoja de ruta, haciendo desaparecer la sensación de confianza rígida de los comités ejecutivos.

Otro reto es el desafío de gestionar las bajas de los trabajadores que enfermaban, sumados a un entorno de renuncias que ya se disparaban. Esto ha dificultado que los managers anticipen lo que podrían traer los próximos meses. Muchos de ellos tuvieron que adoptar una metodología de planificación ágil.

Durante la pandemia ha habido mucha desinformación e incertidumbre en casi todos los aspectos de nuestra vida. ¿Cómo puede el liderazgo de la empresa apaciguar esta angustia y aportar tranquilidad a sus equipos?

La mejor manera de combatir la desinformación es con información y fuentes fiables. Durante la pandemia ha sido fundamental que los líderes se comuniquen de manera frecuente y transparente. Muchos líderes contaron con expertos externos para formar a los empleados. Creo que tal vez ha sido un punto brillante en toda esta crisis que los profesionales de salud pública y las empresas hayan tenido que aprender a colaborar mejor y de manera más eficiente.

Dicho esto, creo que el concepto de seguridad psicológica en el lugar de trabajo se ha vuelto absolutamente primordial. Se trata de crear ambientes donde las personas puedan exponer abiertamente sus ideas, preguntas, preocupaciones y/o errores sin sentir temor o a sentirse juzgadas.

¿Puede el estilo de liderazgo reducir los miedos, estrés e incertidumbre de los empleados?

Absolutamente. Los líderes que promueven entornos psicológicamente seguros son conductores de equipos inspirados, curiosos y no dominantes. Esas características demuestran una gran inteligencia emocional.

Hay tres posturas que los líderes deben adoptar para crear seguridad psicológica y son la humildad, la curiosidad y la empatía. La humildad consiste en reconocer: ‘no tengo todas las respuestas’. La curiosidad es ese reconocimiento omnipresente de que hay más que aprender. Y la empatía es la capacidad de hacer una pausa y reconocer, cuando escuchas malas noticias o algo que no esperas o no te gusta, que el mensajero es un ser humano, y una reacción positiva puede hacer que las cosas sigan adelante.

Tampoco quiero dar a entender que todos los lugares de trabajo saludables están llenos de seguridad psicológica. Desafortunadamente, creo que es la excepción y no la regla. De hecho, es bastante extraordinario tener niveles muy altos de franqueza y compromiso. Pero es justo esta rareza lo que lo convierte en una ventaja tan profunda. Cuando una empresa pueda lograr que sus líderes estén presentes y sean oyentes involucrados, entonces tendrá la capacidad de utilizar realmente todo el talento extraordinario que ha contratado.

¿Cuál es la mejor manera de satisfacer las necesidades físicas y mentales de los empleados al mismo tiempo que se asegura de que su organización continúe funcionando?

Hay muchos estudios que evidencian que los equipos psicológicamente seguros tienen niveles más altos de desempeño e innovación. Tienen una mayor disposición a hablar, más honestidad sobre las cosas que salen mal y bien. Los datos demuestran que cuando las personas se sienten cuidadas, su rendimiento y compromiso aumentan. No son los beneficios corporativos, los bonos salariales ni las opciones sobre acciones los que impulsan una mayor productividad, sino el comprometerse con el bienestar y la felicidad de los empleados.

Una tendencia que se ha acelerado durante la crisis es que las empresas ofrecen más flexibilidad a sus empleados en donde y cuando trabajan (ej. horarios flexibles o híbridos, jornadas reducidas, semana laboral de 4 días, etc.) y paquetes de beneficios flexibles (planes de retribución flexibles o beneficios “a la carta”). Un estudio global de FUTURE FORUM ha encontrado de que el 78% de todos los encuestados dicen que quieren flexibilidad de ubicación/lugar del trabajo (frente al 76 % del último trimestre), mientras que el 95 % quiere flexibilidad de horarios (frente al 93 %). La política de flexibilidad convierte a la empresa en un polo de atracción y retención de talento; mejora la moral, el compromiso y la lealtad de la plantilla; e incrementa la efectividad y la productividad.

¿Qué relevancia tiene la salud mental sobre el rendimiento de una persona en el puesto de trabajo? ¿Hasta qué punto puede la empresa mejorar la salud de sus empleados?

Es importante promover la salud mental en el trabajo porque esto tiene un impacto significativo en la satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores. Pero hay otras razones tan o más relevantes. Fenómenos como el Burnout, el estrés laboral o la depresión se pueden eliminar o minimizar promoviendo la salud mental de los empleados. Las organizaciones así podrían dejar de asumir costes por atención de trastornos mentales y el absentismo laboral que representan, así como mejorar la imagen de la marca y la percepción positiva del empleador.

Además de las preocupaciones típicas que generan estrés y que se vieron aumentadas por la pandemia y la crisis económica, también sabemos que el 61% de la población en general sufre estrés por presiones económicas. Creo que los líderes a menudo se sienten incapaces de hacer algo significativo o concreto por la salud mental de sus trabajadores, además de tratar de crear entornos y culturas psicológicamente seguros. Sé que me he sentido así en alguna ocasión. Es por esta razón que me enorgullece apoyar a organizaciones como Wagestream que brindan soluciones significativas a los empleados para ayudar a reducir el estrés financiero y proporcionar soluciones de gestión financiera personal que liberen a los empleados para que hagan su mejor trabajo y promuevan el orgullo de pertenencia.

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